Tugas Administrasi Stratejik (Strategic Management): Perkara Eastman Kodak Company

KASUS EASTMAN KODAK COMPANY

Download file ms. wordnya di sini

Download file ms. Power Pointnya di sini

Berikut yaitu previewnya:

Kasus bangkrutnya perusahaan fotografi Eastman Kodak Corporation memang sudah menjadi belakang layar umum. Berita ini sudah mulai menyebar diseluruh media selama awal tahun 2012 lalu. Perusahaan Eastman Kodak Company atau yang biasa dikenal dengan sebutan Kodak, dulu dikenal sebagai salah satu perusahaan peralatan fotografi terkemuka di dunia. Kini, Kodak jatuh gulung tikar sesudah gagal menyesuaikan diri dengan kemajuan teknologi di tengah populernya kamera digital dan ponsel pandai berfitur kamera.

Menurut kantor informasi Reuters, Kodak mengajukan proteksi pailit ke Pengadilan di Kota New York pada 19 Januari 2012. Di Amerika Serikat, perusahaan yang jatuh gulung tikar berhak mengajukan proteksi pailit ke pengadilan, sesuai peraturan yang berlaku semoga tidak hingga dilikuidasi. Selanjutnya pengadilan akan menentukan apakah perusahaan yang gulung tikar ini, sesuai kesepakatan dengan pihak-pihak kreditur, bisa diselamatkan melalui penjualan aset atau restrukturisasi korporat. Dewan Direktur dan seluruh tim senior administrasi yakin bahwa itu merupakan langkah yang benar untuk masa depan Kodak. Untuk bertahan, Kodak mengungkapkan telah menerima pinjaman berjangka 18 bulan dari Citigroup sebesar US$950 juta.

Didirikan 130 tahun lalu, perusahaan Amerika itu pernah merajai industri peralatan fotografi ibarat penjualan kamera dan film. Bahkan Kodak pulayang memperkenalkan teknologi kamera digital. Namun, tanpa disadari teknologi itulah yang lambat laun menghantam bisnis Kodak, yang selama dekade 1980an hingga 1990an sudah merasa nyaman sebagai pemain nomor satu industri fotografi. Konsumen kini sudah meninggalkan pemakaian film yang menjadi bisnis inti Kodak dan sejumlah kompetitor mengembangkan produk kamera digital. Apalagi kini muncul teknologi ponsel pintar, yang dilengkapi dengan kamera beresolusi tinggi.

Menurut sejumlah pengamat, perusahaan penggerak fotografi tersebut tak sanggup melawan arus digital yang semakin berkembang setiap tahun. Tidak ibarat IBM dan Xerox Corp, yang sukses membuat arus pendapatan gres ketika bisnis mereka menurun. Mereka menilai kesalahan Kodak membuang proyek- proyek gres terlalu cepat yang menyebarkan investasi digital terlalu luas, dan puas pada evaluasi Rochester, New York, yang memberhentikan perusahaan untuk sanggup berinovasi pada teknologi lain. Kodak tak pernah mengembangkan kehadiran teknologi gres di pusat-pusat dunia.

Sejak 1888, George Eastman membuat sebuah mesin yang menangkap gambar pada pelat beling besar. Tak puas dengan terobosan itu, diamelanjutkan untuk mengembangkan film roll dan kemudian kamera Brownie. Selanjutnya pada tahun 1960, Kodak mulai mempelajari potensi komputer dan membuat terobosan besar di tahun 1975 yaitu ketika salah satu insinyur, Steve Sasson, menemukan kamera digital.

Namun, Kodak tak segera peka terhadap potensi pasar tersebut dan tak fokus pada high-end kamera bagi pasar niche. Para administrator juga takut mengorbankan penjualan film yang merupakan produk inti mereka. Bahkan seorang profesor yang menulis sejarah Kodak dari Universityof Missouri beropini bahwa George Eastman wafat dengan menyisakan efek yang membuat Kodak tetap berada di daerah dan tidak mengembangkan produknya, tapi itu tidak memungkinkan orang untuk bergerak maju.

Selain itu, penyebab kebangkrutan Kodak alasannya yaitu perusahaan tersebut melewatkan peluang bisnis. Di Consumer Electronics Show di Las Vegas tahunan pada 2011 lalu, Perez dan Kodak memperkenalkan dua kamera gres yang diyakini bisa terhubung secara nirkabel dengan printer dan posting foto ke Facebook. Namun beberapa pengulas gadget menyampaikan kamera gres tidak bisa terhubungke web tanpa membonceng pada smartphone atau koneksi Wi-Fi. Analis menyampaikan Kodak bisa menjadi sebuah kelompok media umum kalau telah berhasil meyakinkan konsumen untuk memakai layanan online untuk menyimpan, berbagi, dan mengedit foto-foto mereka. Tapi sebaliknya, Kodak terlalu berfokus pada perangkat dan kalah dalam pertempuran online untuk jaringan sosial ibarat Facebook.

Dalam beberapa tahun terakhir, pendapatan Kodak pun terus menurun tajam. Dulu mempekerjakan lebih dari 60.000 orang di mancanegara, Kodak kinihanya mempunyai sekitar 7.000 pekerja. Nilai pasarnya pun kini karam hingga di bawah US$ 150 juta dari sebelumnya, sekitar 15 tahun lalu, senilai US$ 31miliar. Dalam beberapa tahun terakhir, pimpinan perusahaan gagal memulihkan laba tahunan. Kas yang terus terkuras membuat Kodak kesulitan memenuhi kewajibannya terhadap karyawan dan pensiunannya.

Kemudian Pemimpin Kodak, Antonio Perez mengajukan proteksi kebangkrutan lewat proses pailit, yang akan memungkinkan Kodak untuk terus bekerja memaksimalkan aset teknologinya. Manajemen Kodak sempat menyatakan akan fokus ke industri percetakan dan produk konsumen lain. Perusahaan yang berusia lebih dari 130 tahun itu mengaku telah mendapatkan pinjaman dari Citigroup senilai US$ 950 juta, untuk kurun waktu 18 bulan. Pinjaman dan proteksi pailit AS memberi kesempatan kepada Kodak untuk menemukan pembeli 1.100 paten teknologi produk fotografinya. Hal ini menjadi kunci untuk sanggup terus merestrukturisasi dan membayar ribuan karyawannya.

CHAPTER 3

THE EXTERNAL ASSESSMENT

Key External Forces:

1.      Natural Environmental Forces:

a.      Pemantauan Lingkungan (Environment Scanning)

Langkah pertama yang mungkin dilakukan untuk menghadapi ketidakpastian dalam lingkungan yaitu dengan menentukan hal apa saja yang penting bagi perusahaan. Namun sering kali perusahaan mengabaikannya kemudian meratapi tindakan-tindakan tersebut dikemudian hari.

Penyesalan inilah yang sedang dialami Kodak. Perusahaan fotografi tersebut bekerjsama berkesempatan besar untuk menjadi perusahaan yang memproduksi kamera digital yang terbaik, alasannya yaitu Kodak yang pertama kali menemukan kamera digital. Namun perusahaan tidak melihat potensi tersebut dan jadinya kehilangan kesempatan mendapatkan pasar yang penting yang telah direnggut oleh perusahaan pesaing.

Seharusnya tidak akan terjadi hal ibarat itu apabila Kodak melaksanakan pemantauan lingkungan sebelumnya. Para manajer harusmencari informasi ibarat pesaing, hambatan, produk substitusi, keadaanekonomi, perubahan teknologi, dan lain-lain. Pemantauan lingkungan diperlukan untuk memahami perubahan-perubahan, kesempatan-kesempatan, dan ancaman-ancaman di lingkungan sekitarnya.

b.      Pengembangan Skenario (Scenario development)

Setiap perusahaan sudah sejatinya harus sanggup memperkirakan atau menentukan efek kekuatan lingkungan terhadap perusahaan mereka. Mereka biasanya mengembangan skenario-skenario untuk masa depan. Jika perusahaan Kodak sudah melaksanakan pengembangan skenario-skenario untuk perusahaannya, maka tidak akan terjadi kondisi sesulit ini. Karena mereka sudah membuat rencana-rencana kemungkinan yang akandilakukan bila terjadi hasil yang berbeda-beda.

Seperti halnya kemajuan teknologi dan tindakan pesaing-pesaing seperti Canon dan Nicon yang semakin agresif, Kodak seharusnya sudah memiliki planning alternatif yang akan dijalankan untuk sanggup bertahan dan menyaingi pesaing-pesaingnya tersebut.

c.       Peramalan (Forecasting)

Peramalan perlu dilakukan untuk memperkirakan bagaimana tepatnya beberapa variabel akan berubah dimasa depan. Ini yang merupakankesalahan dari para manajer Kodak. Mereka tidak sanggup memperkirakan kemajuan teknologi dan selera masyarakat yang semakin berkembang, serta jumlah seruan atas produk kamera analog yang semakin usang semakin berkurang alasannya yaitu adanya kamera digital.

d.      Tolak Ukur (Benchmarking)

Terkadang untuk menghasilkan produk yang baik, perusahaan harus memilih dan mengidentifikasi kinerja produk dari perusahaan yang terbaik dibidangnya. Seperti halnya pada ketika mulai mengalami kerugian, Kodak seharusnya sanggup mengidentifikasi produk kamera digital yang terbaik untuk memahami sumber competitive advantage mereka dan selanjutnya mengembangkan produk dengan penemuan yang lebih baik. Bukan ibarat saatini, Kodak hanya mengeluarkan kamera digital yang fiturnya tidak lebih baik bahkan dibawah kualitasnya dibandingkan dengan para pesaingnya. Sehingga kamera digitalnya tidak begitu laku dipasaran alasannya yaitu kurang memenuhi selera pasar.

2.       Competitive Forces

Analisis kompetitif Porter’s Five-Forces Model:

a.      Pembeli (Buyers)

Dengan adanya para pesaing ibarat Canon, Nicon, Sony dan lain-lain membuat konsumen mempunyai banyak pilihan dalam membeli kamera. Hal ini membuat kekuatan tawar-menawar pembeli menjadi sangat kuat, karena konsumen bisa sangat selektif dalam menentukan pilihannya. Selera masyarakat juga berubah-ubah mengikuti animo yang sedang terjadi.Seiring perkembangan zaman disertai dengan kemajuan teknologi dan kesibukan masyarakat maka mereka lebih menginginkan untuk sesuatu yang lebih mudah, ibarat halnya kamera digital. Dulu Perusahaan Kodak mencapai kejayaan pada masa ke 20 ketika dunia hanya mengenal kamera analog yang agak besar dan sistem penggunaannya agak sulit. Sekarang zaman sudah berubah, konsumen lebih menentukan untuk membeli kameradigital yang sistem penggunaannya lebih mudah. Namun sayang perusahaan Kodak terlambat mengantisipasi animo kamera digital yang berkembang ketika ini. Meskipun Kodak sempat mencoba memproduksi kamera digital namun ternyata pasar produk mereka telah direnggut oleh perusahaan lain yang sanggup lebih memenuhi selera konsumen dengan aneka macam fitur terbarunya.

b.      Persaingan antar industri yang sudah ada (Rivals)

Saat ini banyak sekali perusahaan yang bergerak dibidang alat fotografi, ibarat Sony, Canon, Minolta, Panasonic, Samsung, Nikon, dan lain-lain. Persaingan ini sudah berlangsung semenjak lama. Masing-masing perusahaan terus berinovasi membuat kamera digital dengan fitur-fitur andalan yang terbaru. Banyaknya perusahaan ini membuat keadaan persaingan yang sangat ketat antar perusahaan. Dua dari nama-nama perusahaan diatas yang menjadi pemimpin dalam dunia fotografi digital saat ini yaitu Canon dan Nikon yang mempunyai platform kamera digitalseperti kamera DSLR. Dua brand ini merupakan brand yang palingdipertimbangkan ketika ini di dunia. Mereka banyak diminati karena menawarkan fitur-fitur menarik, desain yang unik, kualitas barang, dan tentunya harga yang sesuai sehingga sanggup menarik perhatian masyarakatdunia.

Perusahaan Kodak kalah saing terhadap perusahaan-perusahaan tersebut, dibuktikan dengan penurunan secara drastis terus-menerus hasil penjualan produk Kodak. Mungkin alasannya yaitu Kodak terlambat untuk mengantisipasi teknologi digitalisasi fotografi sehingga ia tidak sanggup menyesuaikan diri dan berinovasi lebih baik dengan kamera digital dan mengakibatkan daya saing yang rendah terhadap produk-produk yangdikeluarkan oleh perusahaan lain.

c.       Ketersediaan barang substitusi (Substituties)

Barang substitusi dari kamera digital yaitu handphone berfitur kamera dengan resolusi tinggi yang mempunyai banyak keunggulan : lebih praktis, gampang dibawa kemana-mana, harga lebih terjangkau, dan efisienkarena sekaligus alat komunikasi. Selain itu, juga ada produk yang sedangdigandrungi khalayak ramai ketika ini yaitu PC Tablet. Selain dikenal dengan fungsi sebagai pengganti notebook atau laptop yang lebih ringka dengan layarnya yang besar, PC Tablet biasanya juga mempunyai kamera dengan resolusi tinggi sehingga sanggup menyamai kualitas kamera digital.

CHAPTER 7

IMPLEMENTING STRATEGIES: MANAGEMENT & OPERATIONS ISSUES

Restrukturisasi

Bangkrutnya Kodak membuat para administrasi mengambil keputusan untuk mengajukan permohonan kebangkrutan chapter 11 Setelah mempertimbangkan laba Chapter 11 pada ketika itu, Dewan Direksi dan seluruh tim administrasi senior secara lingkaran meyakini bahwa ini yaitu langkah yang penting dan hal benar yang dilakukan untuk masa depan Kodak.

Perlindungan kebangkrutan itu akan menyampaikan Kodak waktu untuk menemukan pembeli atas 1.100 paten digital, yang merupakan nilai kuncinya. Perlindungan ini juga memungkinkan mereka merampingkan bisnis sehingga tetap bisa membayar sekitar 19.000 karyawannya. Pada masa jayanya di era 1980-an, Kodak tercatat memiliki 145.000 pekerja.

Dalam keterangan resminya Kodak mengumumkan bahwa mereka telah benar-benar selamat dari kebangkrutan Chapter 11. Kodak mengajukan proteksi kebangkrutan Chapter 11 pada Januari 2012, dengan kewajiban $ 6,75 milyar dan aset $ 5,1 milyar. Kodak telah menyelesaikan restrukturisasi. Perusahaan mengaku tidak akan lagi menjual film dan kamera. Kodak kini akan fokus pada bisnis digital imaging dan penjualan peralatan printing dan jasa untuk bisnis.

Pada ketika pengajuan kebangkrutan Kodak pada Januari 2012, perusahaan beroperasi dalam dua segmen bisnis utama. Segmen konsumennya mencakup banyak produk konsumen yang sudah dikenal, ibarat film, kamera, printer inkjet, kertas foto, kios cetak foto digital, dan Kodak Gallery, perusahaan penyunting foto online dan bisnis percetakan. Sementara itu, segmen komersial perusahaan termasuk aneka macam produk dan layanan bisnis-ke-bisnis, termasuk pelat digital dan pelat penekan prepress, aksentuasi dan komponen inkjet, aksentuasi laser, pemindai dokumen, solusi pencetakan kemasan, film sinematik, tinta dan materi kimia khusus, pencitraan udara dan papan sirkuit cetak film. Sekitar 60% dari total basis pendapatan Kodak terletak di luar AS dan sebagian besar operasi manufaktur juga di luar negeri, terutama di Eropa dan Cina.

Selain itu, portofolio paten penangkapan digital Kodak (paten yang berkaitan dengan pengambilan, pengeditan, penyimpanan, dan menampilkan gambar digital pada ponsel cerdas) dan apa yang disebut "KISS" (portofolio sistem dan layanan paten Kodak) paten (bisnis foto online) yaitu aset utama bagi perusahaan, sesudah menghasilkan lisensi, royalti, dan pendapatan lainnya yang melebihi $ 1,8 miliar antara tahun 2008 dan 2010 saja.

Meskipun demikian, pada Januari 2012, Kodak mengajukan kebangkrutan sebagai akhir dari menurunnya likuiditas, sebagian alasannya yaitu ketidakmampuan untuk menghasilkan lebih banyak lagi pendapatan perizinan dari portofolio patennya. Kodak mengumpulkan tim turnaround yang terdiri dari administrasi senior, AlixPartners (dengan James Mesterharm sebagai chief restructuring officer), Lazard dan Sullivan & Cromwell. Becky Roof, juga dari AlixPartners, bergabung sebagai CFO sementara pada bulan September 2012. Kodak dan para penasihatnya terang dalam mengartikulasikan empat tujuan strategis untuk restrukturisasi lanjutan melalui Bab 11:

Tingkatkan likuiditas

Fokus pada lini bisnis inti perusahaan

Monetisasi kekayaan intelektual yang tidak strategis

Tangani kewajiban warisan dengan adil

Langkah-langkah menuju Perubahan

Langkah-langkah yang dibutuhkan tim turnaround untuk berkontribusi pada tujuan-tujuan ini termasuk:

Mencapai kesepakatan penyelesaian kesepakatan dengan komite pensiunan AS untuk menghapus secara permanen $ 1,2 miliar dalam kewajiban OPEB yang menghambat Kodak dengan biaya tunai tahunan sebesar $ 110 juta.

Menyelesaikan penjualan portofolio paten pencitraan digital Kodak dalam transaksi kompleks ke konsorsium pembeli, termasuk Apple, Google, Samsung, dan lainnya, sebesar $ 527 juta.

Menyelesaikan pekerjaan restrukturisasi operasional dan peningkatan profitabilitas yang diperluas. Hal ini menghasilkan peningkatan EBITDA tahunan lebih dari $ 300 juta, termasuk penolakan atau renegosiasi sejumlah besar kontrak dan sewa yang tidak menguntungkan, pengurangan bisnis yang tidak menguntungkan, konsolidasi signifikan dari lini bisnis yang tersisa, dan perampingan perusahaan dan Fungsi R & D.

Mencapai penyelesaian dengan Negara Bagian New York terkait dengan kewajiban lingkungan pra-petisi, didanai dengan kepercayaan $ 49 juta.

Melakukan penawaran hak ekuitas senilai $ 406 juta yang sukses kepada kreditor tidak kondusif di bawah kebangkrutan Rencana Reorganisasi dan mengumpulkan sekitar $ 900 juta dalam pembiayaan keluar untuk mendanai kebutuhan kas yang tersisa yang terkait dengan kemunculan perusahaan. Hasilnya memungkinkan pembayaran penuh dari akomodasi pembiayaan debitur-in-possession awal dan didanai kembali dan pembayaran penuh dari sisa catatan lien kedua pra-petisi, yang telah diperdagangkan serendah 60 sen dolar pada tahun 2012.

Munculnya Kodak, Kodak Alaris

Akhirnya, ada penyelesaian luar biasa, win-win dengan Kodak UK Pensiun Plan (KPP) pada bulan April 2013. Hal ini menimbulkan spin-off bisnis konsumen Kodak, termasuk pemindai dokumen, ke KPP dengan imbalan pelepasan semua kewajiban perusahaan di seluruh dunia kepada KPP, termasuk pengabaian klaim pailit $ 2,8 miliar dan pembayaran tunai $ 325 juta dari KPP ke Kodak. Bekerja bersama, Kodak, KPP, dan penasihat mereka1 mengatasi sejumlah rintangan yang sepertinya tak sanggup diatasi untuk menuntaskan penyelesaian ini dalam hitungan minggu.

Set pertama tantangan melibatkan mendapatkan persetujuan pengadilan dan peraturan. Kodak dan KPP beroperasi di bawah kegiatan yang sangat ketat, tidak menyisakan ruang untuk proses lelang selama berbulan-bulan. Para pihak, dibantu oleh Komite Resmi Kreditur Tidak Aman, meyakinkan pengadilan kebangkrutan AS bahwa penjualan Kodak kepada KPP yaitu satu-satunya jalan menuju kemunculan kebangkrutan dan akan menghasilkan nilai yang tidak sanggup ditandingi oleh penawar potensial lainnya.

Selanjutnya, para pihak mendekati Regulator Pensiun Inggris. Berdasarkan perjanjian tersebut, KPP akan membayar $ 325 juta dalam aset planning untuk Kodak dan mendapatkan dalam bisnis kembali untuk mempunyai dan beroperasi untuk memperoleh pemulihan. KPP mendapatkan persetujuan regulasi dengan memperlihatkan bahwa bisnis tersebut stabil, aset penghasil kas yang akan menghasilkan lebih banyak manfaat bagi pensiunan daripada alternatif lain yang tersedia. Tetapi untuk mendapatkan persetujuan pensiunan, KPP dan penasihatnya harus melaksanakan roadshow bergaya balai kota di seluruh Inggris, menjelaskan transaksi. Pada akhirnya, planning tersebut mendapatkan derma pensiunan yang luar biasa, dengan derma bunyi yang mewakili lebih dari 95% dari kewajiban pensiun yang belum dilunasi.

Bahkan sesudah persetujuan disetujui, kedua pihak menghadapi tantangan kedua. Untuk memulai, KPP tidak pernah menjalankan bisnis sebelumnya - tidak ada duduk masalah kecil. Oleh alasannya yaitu itu, Kodak dan tim penasihat di 33 negara bekerja dengan KPP untuk mengembangkan dan melaksanakan planning operasi untuk perusahaan baru, kini dikenal sebagai Kodak Alaris Holdings Ltd. ("Alaris" yaitu kata Latin yang sering diterjemahkan sebagai "wingman") . Sama menantangnya, bisnis-bisnis tersebut telah sepenuhnya terintegrasi dengan Kodak lainnya selama beberapa dekade, menimbulkan sejumlah duduk masalah ihwal bagaimana memisahkan karyawan, operasi, keuangan dan kekayaan intelektual.

Pada akhirnya, transaksi membuat nilai luar biasa. Ini membersihkan jalan bagi Kodak dan Kodak Alaris untuk muncul dari Bab 11 sebagai bisnis yang sedang berlangsung tetapi terpisah, melestarikan ribuan pekerjaan dan membuat dua perusahaan: Kodak yang diorganisasi kembali, yang dimiliki oleh kreditor AS dan Kodak Alaris, yang dimiliki oleh KPP. Itu bangun sebagai salah satu transaksi paling inovatif, tidak biasa dan sukses yang pernah dicapai dalam sejarah insolvensi lintas batas.

Perusahaan Hari Ini

Kodak yang disusun kembali muncul pada 3 September 2013, dengan struktur modal berukuran sempurna dan model bisnis berbasis anuitas. EBITDA operasional Kodak meningkat lebih dari $ 375 juta pada tahun 2013, dan perusahaan ini terdaftar kembali di New York Stock Exchange pada bulan Januari 2014.

Dengan kemunculannya yang sukses dari Bab 11, Kodak yaitu perusahaan teknologi ramping yang berfokus pada penemuan pencitraan untuk bisnis. Itu berarti menyampaikan produk ibarat mesin cetak inkjet penuh warna tercepat untuk aplikasi pencetakan dan penerbitan komersial, perangkat lunak yang mengotomatiskan alur kerja melalui percetakan, warna tinta yang melonjak, tinta yang tidak terlihat yang dipakai dalam anti-penipuan dan anti-pemalsuan.

CHAPTER 9

STRATEGY REVIEW, EVALUATION, AND CONTROL

Evaluasi sasaran dan rencana

Perusahaan berfokus pada kamera digital.

Keuntungan : Kodak tetap berada di bidang fotografi yang telahmembesarkan namanya.

Kerugian : Kodak harus meninggalkan bisnis film yang menjadi bisnis utamanya, kodak juga harus sanggup meningkatkan inovasinyadan mengejar ketinggalannya dari perusahaan pesaing alasannya yaitu bila tidak Perusahaan ini akan semakin jatuh lebih dalam ke jurangkebangkrutan.

Perusahaan mengubah inti bisnis menjadi digital printing.

Keuntungan : perusahaan sanggup memperbaiki kondisi perusahaan dengan beralih bisnis ke digital printing yang lebih potensial.

Kerugian : perusahaan harus menjual aset perusahaan ibarat hak  paten dalam rangka untuk membayar karyawan dan dapat melakukan restrukturisasi perusahaan.

Pemilihan sasaran dan rencana

             Dengan mempertimbangkan laba dan kerugian dari dua alternatif diatas dan juga mempertimbangkan kekuatan internal dan eksternal perusahaan dalam bidang fotografi ketika ini maka manajer Perusahaan Eastman Kodak Corporation menentukan untuk melaksanakan planning alternatif yang kedua yaitu : “Perusahaan mengubah fokus bisnis Kodak dari fotografi menjadi bisnis digital printing”

Sasaran dan planning alternatif

1.             Perusahaan Kodak tetap menjadi perusahaan yang memproduksi produk fotografi dengan memfokuskan bisnis inti perusahaan padakamera digital yang sedang banyak diminati oleh masyarakat.

2.             Perusahaan Kodak berkembang menjadi Perusahaan digital printing dengan melaksanakan divestasi untuk memperbesar jumlah aset dalam rangka melaksanakan reksturisasi perusahaan.

Sumber http://yuliaps97.blogspot.com

Berlangganan Informasi Terbaru: